La lettura della situazione

Smettere di guardare la persona e iniziare a leggere il contesto

Per anni, quando una negoziazione si bloccava, la mia spiegazione era sempre la stessa: la controparte era difficile, troppo rigida, troppo irrazionale o troppo ancorata a una posizione che non aveva senso. Era la spiegazione più comoda e quasi sempre quella sbagliata.

Il problema vero non era la persona: era che non stavo vedendo la situazione in cui quella persona si trovava, cosa cercava di risolvere davvero, perché certi requisiti esistevano, quali alternative aveva sul tavolo e quale pressione stava subendo dall'interno della sua organizzazione e che non mi aveva mai raccontato.

Finché continuavo a guardare la persona, continuavo a sbagliare diagnosi e chi sbaglia diagnosi propone la cura sbagliata.

Era la trattativa più grande della mia carriera fino a quel momento: stavamo espandendo un contratto da 2 milioni a 4,2 milioni di euro ACV con la più grande azienda energetica italiana per fatturato.
In Conga avevamo venduto negli anni un progetto di ottimizzazione pricing attraverso una soluzione CPQ che prendeva le logiche di quotazione per l'acquisto di prodotti multipli, gas, luce, pannelli solari, installazioni, con fluttuazioni di prezzo giornaliere e settimanali, e le configurava correttamente sull'e-commerce facendo uscire una quotazione profittevole: un progetto complesso, di quelli che si costruiscono nel tempo e che quando crescono diventano strategici per entrambe le parti.

Il cliente si era impegnato a chiudere entro il trimestre, ma due mesi dopo eravamo in ritardo e mancava solo un mese e mezzo alla firma.

Il mio VP fece l'errore di forecastare la trattativa nonostante io avessi detto chiaramente di no, perché nessun altro stava performando nella region e questo deal avrebbe salvato il trimestre e buona parte dell'anno. La pressione che arrivò dall'alto fu immediata e precisa: quella trattativa doveva chiudersi.
Ed è lì che capii qualcosa di importante.

Dentro la nostra organizzazione il ritardo veniva spiegato sempre nello stesso modo: chi doveva firmare era difficile, rigida, irrazionale, bloccava tutto senza motivo. Quella era la narrativa che girava e che in certi momenti anche io avevo rischiato di abbracciare perché era la più comoda.
Poi la incontrai, le parlai e capii che non era difficile per niente.

Era una persona in una situazione che complessa è dire poco: stava firmando un contratto su uno strumento che avrebbe gestito le logiche di prezzo di una delle aziende energetiche più esposte alle dinamiche del sistema paese, con fluttuazioni regolamentate, pressioni politiche, variabili fuori dal suo controllo.
Ogni numero che usciva da quel sistema aveva conseguenze reali su milioni di persone. Non stava bloccando la trattativa per capriccio: stava cercando di firmare qualcosa che poteva permettersi di firmare. Quella non era rigidità, era responsabilità.

Il problema non era lei: era la situazione in cui si trovava e che nessuno dentro la nostra organizzazione si era fermato a leggere davvero.

Spostare il focus dalla persona alla situazione non è un esercizio mentale: è una disciplina concreta che richiede di rispondere a due domande precise prima che la negoziazione entri nel vivo.

1. La prima riguarda il cosa: gli obiettivi reali della controparte, non la posizione che dichiara. Nella maggior parte delle negoziazioni quello che viene detto all'inizio è una posizione, non un obiettivo.
   La posizione è quello che la controparte chiede, l'obiettivo è quello che sta cercando di risolvere e sono quasi sempre due cose diverse: se non capisci entrambe, stai lavorando sulla superficie e rischi di proporre soluzioni che tecnicamente soddisfano la richiesta ma non risolvono il problema vero.

   Il cosa però non è statico e questo è il punto che si sottovaluta di più. Durante la negoziazione emergono nuovi elementi, cambiano le priorità, appaiono requisiti che non erano stati dichiarati all'inizio perché la controparte non li conosceva ancora, o perché non si fidava abbastanza da condividerli, o perché la situazione interna nel frattempo era cambiata.
   Chi non è pronto a rileggere il cosa in tempo reale arriva alla fine della negoziazione con una mappa che non corrisponde più al territorio.

2. La seconda domanda riguarda il come: le possibilità concrete che esistono per risolvere la situazione e le alternative disponibili, le tue e le loro: senza questa mappa non hai criteri, non hai limiti, non hai confini e avanzi nel buio e quando avanzi nel buio in una negoziazione complessa, finisci per abbassare continuamente l'asticella, concessione dopo concessione, fino a giustificare un risultato che all'inizio non avresti mai accettato.
   Non perché qualcuno ti abbia forzato ma perché non avevi mai stabilito dove fermarti.

Quando hai risposta a entrambe queste domande, qualcosa cambia nel modo in cui stai nella stanza: non stai più negoziando contro una persona ma stai lavorando su una situazione ed è lì che si trovano gli accordi che reggono.

Leggere la situazione invece della persona sembra semplice finché la negoziazione non si mette male.

Il momento in cui la controparte diventa "difficile" nella nostra testa è esattamente il momento in cui smettiamo di leggere la situazione e iniziamo a reagire alla persona. Non è una scelta consapevole ma è una reazione automatica e le reazioni automatiche in una negoziazione complessa quasi sempre peggiorano le cose perché trasformano un processo di comunicazione in una battaglia tra posizioni diverse, e in quella battaglia nessuno vince davvero.

• Il primo ostacolo sono le emozioni. Non quelle della controparte, le nostre. Quando una trattativa si blocca, quando le scadenze slittano, quando arriva pressione dall'alto come era successo a me con quel deal, la risposta emotiva è immediata e si attacca alla persona più vicina: chi sta bloccando, chi non firma, chi sembra irrazionale. In quello stato è quasi impossibile fermarsi a chiedersi cosa sta vivendo quella persona dall'altra parte e perché si sta comportando in quel modo.

• Il secondo ostacolo sono i bias cognitivi e ce ne sono due in particolare che rendono difficile leggere la situazione.
  Il primo è il bias della nitidezza: tendiamo a focalizzarci su quello che è più visibile, più saliente, più immediato. La richiesta esplicita della controparte, la posizione che dichiara, il comportamento che osserviamo. Quello che non si vede, la pressione interna, le alternative che ha sul tavolo, le dinamiche organizzative che nessuno ci ha raccontato, rimane fuori fuoco.
  Il secondo è il bias dell'intensificazione dell'impegno: più abbiamo investito in una trattativa, tempo, energia, reputazione, più diventa difficile accettare che la mappa che ci siamo costruiti potrebbe essere sbagliata. Continuiamo a spingere nella stessa direzione non perché sia quella giusta ma perché abbiamo già investito troppo per cambiare.

• Il terzo ostacolo è la posizione di asimmetria in cui operiamo. Il buyer conosce la propria organizzazione dall'interno: sa chi ha potere reale, sa dove va il budget, sa quali pressioni stanno arrivando dall'alto e quali dinamiche stanno muovendo le decisioni. Noi no e spesso costruiamo supposizioni su quella situazione che trattiamo come fatti, il che ci impedisce di fare le domande giuste perché siamo convinti di avere già le risposte.

La combinazione di questi tre elementi, emozioni, bias cognitivi e asimmetria informativa, produce quasi sempre lo stesso risultato: smettiamo di leggere la situazione e iniziamo a giudicare la persona, ed è esattamente lì che gli accordi si complicano o si perdono.

Il punto di partenza non è una tecnica, è una decisione su come stare nella negoziazione.

Quello che ho imparato nel tempo, e che chiamo semplicemente staccarmi, è la capacità di entrare in una negoziazione senza giudizio di merito sulla persona che ho davanti: non mi chiedo se è difficile, se è ragionevole, se si sta comportando bene o male.
Mi chiedo cosa sta cercando di risolvere e in quale situazione si trova mentre cerca di risolverlo. Quella domanda cambia tutto quello che viene dopo: le domande che faccio, come interpreto le risposte, come gestisco i momenti in cui la trattativa si blocca.

Il primo passo concreto è rinunciare alle supposizioni prima ancora di entrare nella stanza: quello che crediamo di sapere sulla controparte, sui suoi obiettivi, sulla sua flessibilità, sulle sue alternative, quasi sempre non è conoscenza. È inferenza costruita su conversazioni precedenti, su stereotipi sul ruolo o sull'azienda, su esperienze passate con altre persone in situazioni simili.
Portare queste supposizioni in una negoziazione significa filtrare tutto quello che succede attraverso una lente già opaca: le aspettative, positive o negative, ci sbilanciamo prima ancora che la negoziazione inizi e ci impediscono di leggere quello che sta accadendo davvero.

Il secondo passo è imparare a distinguere tra quello che la controparte dice e quello che sta cercando di ottenere. La posizione dichiarata è il punto di partenza, non il punto di arrivo: dietro ogni richiesta esplicita c'è un obiettivo che quella richiesta serve e dietro quell'obiettivo ci sono spesso dei vincoli, pressioni interne, responsabilità, dinamiche organizzative che la controparte non ha nominato e che spiegano perché si sta comportando in quel modo.
La donna che doveva firmare quel contratto da 4,2 milioni non era difficile: stava gestendo una responsabilità che pochi avrebbero voluto avere in quel momento.

Il terzo passo è accettare che molte delle forze che influenzano una negoziazione complessa non sono nelle nostre mani e non dipendono da noi. Questo non è un invito alla passività ma alla lucidità: capire cosa puoi influenzare e cosa no è la condizione per usare bene l'energia che hai.
Chi spreca energie a convincersi che la controparte sia irrazionale non ne ha più per leggere la situazione in cui quella controparte si trova.

Ho sviluppato un modo strutturato per fare questo lavoro che fa parte di C.L.E.A.R. Selling e che approfondirò lì. Per ora la cosa più importante da portarsi dietro è questa: quando una negoziazione si blocca, prima di chiederti cosa ha la controparte che non va, chiediti in quale situazione si trova. Quasi sempre la risposta è già lì.

La Lettura della Situazione non è un'abilità che si usa solo nella fase finale di una trattativa, quando si negozia il contratto: è una competenza trasversale che attraversa l'intero processo commerciale e che in C.L.E.A.R. Selling ha radici precise in più punti del percorso.

Nelle fasi iniziali, quelle in cui si costruisce la comprensione del cliente, leggere la situazione significa capire il contesto in cui opera la persona che hai davanti prima ancora di capire cosa vuole comprare. Significa distinguere tra quello che dichiara e quello che sta cercando di risolvere. Significa mappare le pressioni interne, le priorità che competono con il tuo progetto, le dinamiche organizzative che nessuno ti nomina esplicitamente ma che determinano come vengono prese le decisioni.

Nelle fasi più avanzate, quando la trattativa entra nel vivo e le posizioni si consolidano, leggere la situazione significa non farsi catturare dalla rigidità della controparte e non interpretarla come ostilità personale. Significa restare ancorati alla domanda giusta: cosa sta cercando di risolvere e in quale situazione si trova mentre cerca di risolverlo?

Chi salta questo lavoro arriva alla chiusura con una mappa sbagliata: propone soluzioni che tecnicamente rispondono alla richiesta ma non risolvono il problema vero, forza accordi che non reggono, si trova a riaprire negoziazioni che credeva chiuse perché qualcosa che non aveva letto continua a manifestarsi.

Staccarsi dalla persona per leggere la situazione è il lavoro più difficile da fare sotto pressione ed è quello che separa chi chiude accordi solidi da chi chiude accordi che tornano indietro: in C.L.E.A.R. Selling è una delle competenze su cui mi sono fermato più a lungo, proprio perché è quella che si deteriora prima quando le cose si fanno difficili.