I 4 Avversari Invisibili

Chi vince dal fatto che io perda?

Quando perdiamo una trattativa, la prima domanda che ci facciamo è sempre la stessa: chi ci ha battuto?

Cerchiamo un nome, un competitor, un'offerta più bassa, una soluzione più completa, una relazione più consolidata e quando non troviamo niente di tutto questo, quando la conversazione era andata bene, il cliente sembrava convinto e la trattativa è sparita in silenzio, restiamo senza risposta.
Il problema è che stiamo guardando nella direzione sbagliata.

Nelle vendite enterprise complesse i competitor diretti sono spesso l'ultimo dei problemi: ci sono forze che non compaiono mai in un account plan, che non si presentano nelle riunioni, che non mandano offerte e non partecipano alle RFP e che uccidono più trattative di qualsiasi vendor esterno.

La domanda giusta non è "chi sono i miei competitor?" È "chi vince dal fatto che io perda?"

Nel 2020 ero BDM EMEA per Shutterstock. Ero stato promosso l'anno prima: sei mesi sul mercato italiano erano bastati per passare a un ruolo più ampio, con responsabilità su tutta la regione e avevo voglia di dimostrare che la promozione era meritata.
Il problema è che la vendita era diventata molto più complessa di quanto mi aspettassi.

Fino a quel momento Shutterstock significava stock: immagini, video, asset da licenziare. Semplice da spiegare, semplice da comprare, ma quello che stavo vendendo nel 2020 era diverso, una combinazione di piattaforma e servizio.
Da un lato Shutterstock Custom, una piattaforma per creare contenuti personalizzati attraverso una rete globale di creativi, dall'altro Shutterstock Studios, un servizio di produzione end-to-end per brand che volevano coordinare campagne fotografiche e video su scala internazionale, quattro location diverse, nello stesso momento, con risorse esterne gestite da noi.
Il pain c'era sempre e le conversazioni andavano bene ma poi le trattative si bloccavano, rimandate, congelate, sparite in silenzio senza una spiegazione chiara.

Ho capito cosa stava succedendo durante una chiamata con un cliente che stimavo, uno di quelli con cui il rapporto era diventato abbastanza onesto da permettersi di dirtela dritta.
Mi disse una cosa che non ho più dimenticato: "Tobia, questo non significa che posso scegliere da solo. Non sto scegliendo un'immagine. Sto dicendo al mio capo: per questo lavoro dobbiamo cambiare il modo in cui operiamo."

In quel momento ho capito che non stavo perdendo contro un competitor. Stavo perdendo contro qualcosa che non avevo mai mappato.

Vendere Shutterstock Custom o Studios non significava vendere un abbonamento: significava chiedere a un'azienda di cambiare il modo in cui gestisce i propri asset creativi, come li cerca, come li produce, chi li approva, dove va il budget.
Il team creativo interno che da anni gestiva shooting fotografici in house non stava perdendo uno strumento, stava perdendo un pezzo del proprio ruolo. Nel frattempo il responsabile del budget di produzione non stava valutando una soluzione, stava valutando se cedere controllo su risorse che considerava sue.

Nessuno di questi mi aveva detto no, nessuno aveva alzato la mano in una riunione: avevano semplicemente smesso di rispondere e lasciato che la trattativa si spegnesse da sola.
Nelle trattative enterprise che si bloccano senza una ragione apparente c'è quasi sempre la stessa dinamica: qualcuno, da qualche parte nell'organizzazione del cliente, vince dal fatto che tu perda. Non è ostilità personale, è interesse.

Ho chiamato questi soggetti i 4 Avversari Invisibili perché non compaiono mai in una RFP, non si presentano nei meeting, e non ti dicono mai no direttamente. Lavorano in silenzio, e il silenzio è la loro arma più efficace.

1. Il primo è l'inerzia organizzativa. Non è una persona sola ma un sistema, l'insieme di chi beneficia dallo stato attuale delle cose: processi consolidati, abitudini radicate, ruoli costruiti attorno a un modo di lavorare che la tua soluzione metterebbe in discussione.
   Chi appartiene a questo sistema non si oppone apertamente ma rallenta, rimanda, chiede un'altra valutazione, un altro round di approvazioni, un altro trimestre. Non dice mai no, dice sempre "non ancora".

2. Il secondo è la costruzione interna. Da qualche parte nell'organizzazione c'è qualcuno convinto che quello che stai vendendo si possa fare internamente: a volte ha ragione, spesso no, ma ha voce in capitolo e quella voce è abbastanza forte da congelare una decisione.Il budget per costruire internamente quasi mai esiste davvero, ma l'ipotesi basta a bloccare tutto.

3. Il terzo sono le priorità parallele. Il tuo progetto è importante e il cliente te lo dice, probabilmente lo pensa anche, ma dentro quella stessa organizzazione ci sono altri tre progetti che lo sono di più, con sponsor più potenti, con scadenze più urgenti, con visibilità diretta sul CEO. Il budget è finito e quando si tratta di scegliere, il tuo progetto aspetta.

4. Il quarto è la politica del budget. Questo è il più pericoloso perché è anche il più difficile da vedere. Da qualche parte nell'organizzazione c'è qualcuno che vuole quelle risorse per altro, non per un progetto migliore del tuo ma per un progetto suo: non ha nessun interesse a vederti vincere e non te lo dirà mai.
   Farà domande, chiederà chiarimenti, suggerirà ulteriori valutazioni e sembrerà coinvolto ma non lo è.

Nessuno di questi quattro si presenta come competitor eppure tutti e quattro possono fermare una trattativa senza che tu te ne accorga e senza che nessuno ti abbia mai detto una parola contro. La risposta più semplice al perché non li vediamo è che non siamo stati allenati a cercarli.

I piani di account che usiamo hanno tutti la stessa struttura: competitor diretti, mappa degli stakeholder, budget disponibile, timeline. Sono strumenti costruiti per rendere visibile quello che è già visibile e i 4 Avversari Invisibili, per definizione, non lo sono.
Non compaiono in una RFP, non hanno un nome nel CRM, non vengono mai citati dal cliente in una call formale ma c'è qualcosa di più profondo della formazione mancante.

• Il primo motivo è che tendiamo a cercare conferme, non segnali d'allarme. Quando una conversazione va bene, quando il cliente è coinvolto, quando le risposte sono positive e il progetto sembra avanzare, interpretiamo tutto come un segnale verde e non ci fermiamo a chiederci cosa non stiamo vedendo.
  La trattativa che sembra lineare è quella in cui gli Avversari Invisibili lavorano meglio, perché nessuno li disturba.

• Il secondo motivo è che sopravvalutiamo quello che ci viene detto e sottovalutiamo quello che non ci viene detto. I buyer conoscono la loro organizzazione dall'interno, sanno chi ha potere reale e chi no, sanno dove va il budget, sanno quali progetti hanno priorità. Noi no e spesso non lo sappiamo nemmeno di non saperlo. Costruiamo supposizioni sulla base delle conversazioni che abbiamo avuto e le trattiamo come fatti.

• Il terzo motivo è il più difficile da ammettere: in una trattativa complessa, molte delle forze che determinano il risultato non dipendono dalla qualità della soluzione, dalla forza della relazione o dalla precisione della proposta ma da dinamiche interne all'organizzazione del cliente che preesistono al nostro arrivo e che continuerebbero a esistere anche se non ci fossimo. Gli Avversari Invisibili non nascono con noi ma erano già lì.

Mappare gli Avversari Invisibili non è una questione di strumenti ma di domande diverse.

La domanda standard in una trattativa complessa è "chi decide?". È la domanda giusta ma non è sufficiente, perché chi decide formalmente e chi ha potere reale sono quasi sempre persone diverse e chi ha potere reale raramente si presenta come tale nelle prime conversazioni.

La domanda che cambia tutto è "chi vince dal fatto che io perda?" Non come esercizio teorico ma come disciplina concreta da applicare all'inizio di ogni trattativa importante.
Prendi quello che sai dell'organizzazione del cliente e chiediti: se questo progetto non si facesse, chi starebbe meglio? Chi manterrebbe risorse che altrimenti si sposterebbero? Chi non dovrebbe cambiare il modo in cui lavora?

Le risposte a queste domande non arrivano dai documenti ma dalle conversazioni, e solo da quelle in cui il cliente si fida abbastanza da essere onesto. Il cliente che mi disse "non sto scegliendo un'immagine, sto dicendo al mio capo che dobbiamo cambiare il modo di operare" non lo disse in una call formale, lo disse perché il rapporto era diventato abbastanza solido da permetterselo.

Questo è il primo punto operativo: la qualità delle informazioni che ricevi è direttamente proporzionale alla qualità della relazione che hai costruito.
Le supposizioni non sono fatti e in una trattativa complessa, la maggior parte di quello che crediamo di sapere sull'organizzazione del cliente è supposizione e finché non hai qualcuno dentro che ti dice la verità, stai navigando a vista.

Il secondo punto è adattarsi quando le informazioni cambiano. Ogni volta che scopri un Avversario Invisibile che non avevi mappato, la tua lettura della situazione deve cambiare insieme al piano, agli interlocutori, alla proposta. Chi rimane rigido sulla narrativa che si era costruito all'inizio perde non perché la soluzione fosse sbagliata ma perché stava rispondendo a una situazione che non esisteva più.

Ho sviluppato un approccio strutturato per fare questo lavoro che fa parte di C.L.E.A.R. Selling e che approfondirò lì: per ora basta tenere a mente una cosa: mappare i competitor non è abbastanza, bisogna mappare l'ecosistema.
Gli Avversari Invisibili non si manifestano tutti nello stesso momento della trattativa: alcuni emergono presto, già nelle prime conversazioni se sai cosa cercare e altri si rivelano solo quando il progetto ha già preso forma e qualcuno nell'organizzazione del cliente inizia a sentirsi minacciato.

In C.L.E.A.R. Selling questo lavoro di mappatura ha una collocazione precisa e non è dove la maggior parte dei commerciali pensa di farlo: non è in fase di proposta, quando la trattativa è già avanzata e cambiare rotta è costoso
È all'inizio, nelle fasi in cui il tuo unico obiettivo dovrebbe essere capire chi c'è davvero in questa organizzazione, cosa ha in gioco, e chi beneficia dallo status quo.

Se arrivi alla proposta senza aver fatto questo lavoro, stai costruendo su fondamenta false: la proposta risponde alla situazione che ti sei immaginato e non a quella reale e quando uno degli Avversari Invisibili si attiva, non hai gli strumenti per gestirlo perché non sapevi nemmeno che esistesse.

C'è un motivo preciso per cui in C.L.E.A.R. Selling la proposta arriva tardi: una proposta che arriva prima è una scommessa, stai scommettendo che la situazione che hai visto in superficie sia quella reale. A volte vinci, ma molto spesso no.

Mappare l'ecosistema, non solo i competitor ma le forze che guadagnano dal tuo fallimento, è il prerequisito per fare una trattativa seria. Ed è quello che quasi nessun account plan ti chiede di fare.