La trappola della padronanza

Non scatta quando sbagli, scatta quando arrivi in cima alla classifica che hai scelto di guardare.

Nessuno ti chiede di cambiare quando le cose vanno bene, ed è proprio questo il problema.

Quando un commerciale costruisce un metodo che funziona e i numeri arrivano il manager è soddisfatto, i colleghi lo prendono a esempio, e continuare a fare le stesse cose diventa la scelta più razionale del mondo. Non c’è nessun segnale d’allarme, nessuna crisi, nessun deal perso che costringa a ripensare qualcosa: c’è solo la comodità di sapere come si fa.

David Brock, autore e amico da anni, ha dato un nome a questa dinamica in un pezzo recente sul costo del giudizio: la trappola della padronanza. Più diventi bravo in quello che già sai fare più costa mettere in discussione ciò che ti ha reso bravo, perché il successo stesso fa sembrare ragionevole fermarsi. Il suo articolo lo trovi qui.

Quello che mi interessa è un punto che a mio avviso si guarda poco: dove scatta la trappola: non scatta quando sbagli, scatta quando arrivi in cima alla classifica che hai davanti. Se il tuo punto di riferimento è il collega che chiude più di te prima o poi lo raggiungi, magari lo superi, e da quel momento non hai più nessuno da guardare: ti senti arrivato, non perché lo sei davvero, ma perché hai scelto un metro troppo corto.

Nel 2018, quando sono entrato in Akamai, avevo già un metodo di prospecting che funzionava. Non era un metodo fragile o improvvisato: lo applicavo con disciplina e mi dava i risultati che cercavo. In Italia, poi, il prospecting strutturato lo facevano in pochi, quasi solo realtà molto grandi che lo gestivano da Dublino, quindi su quel terreno ero già in una posizione comoda.

Nessuno mi chiedeva di fare di più: il manager vedeva i numeri, i numeri tornavano, e continuare con lo stesso metodo era la scelta più razionale che potessi fare.

Eppure continuavo a leggere libri di chi quel mestiere lo aveva studiato e praticato per decenni, e ogni volta che applicavo qualcosa di nuovo sentivo che mancava un pezzo. Non un errore da correggere, perché di errori evidenti non ce n’erano ma era una sensazione più sottile: il metodo funzionava, ma stava funzionando a un livello che sapevo di poter superare.

Il pezzo che mancava, l’ho capito col tempo, era questo: facevamo prospecting per soluzione. Si partiva da quello che vendevamo e si cercava chi potesse averne bisogno. Funzionava, ma teneva la conversazione al livello dello strumento, quindi ho iniziato a spostarla più in alto e a collegare la soluzione a un impatto strategico per il cliente, a portare nel primo contatto qualcosa che riguardasse la direzione del suo business e non solo la funzione del prodotto.

Non l’ho fatto perché qualcuno me lo avesse chiesto, né perché il metodo precedente avesse smesso di dare risultati: l’ho fatto proprio perché dava ancora risultati. Era il momento in cui fermarsi sarebbe stato più facile, perché non c’era nessuna pressione esterna a giustificare il cambiamento, e quindi l’unico motivo per farlo era una domanda che mi facevo da solo. Quella domanda, ripetuta negli anni, è diventata il modo in cui lavoro ancora oggi.

Da quell’esperienza ho tirato fuori un criterio semplice: la trappola della padronanza non dipende da quanto sei bravo, dipende da chi scegli come metro di paragone.

Nel lavoro, il mio punto di osservazione non è mai stato il collega che chiude più di me: sono gli autori, i ricercatori, le persone che hanno fatto e studiato questo mestiere per venticinque anni e che ne hanno tirato fuori un modo di pensare ad esempio Brock, Dixon, Adamson, Roberge, Reimer e tanti altri.

Non ho mai pensato di diventare come loro ma se il mio riferimento è il loro modo di ragionare, anche due decimi di quello che fanno loro bastano per stare oltre la media di chi ho intorno: con un metro così non arrivi mai, e proprio per questo resti con i piedi per terra anche quando vinci. Il bello di questo criterio è che non richiede nessuna crisi per attivarsi: non serve sbagliare, serve scegliere un metro abbastanza lungo.

Fuori dal lavoro faccio la stessa cosa con un altro metro: il me stesso di ieri. Ogni mattina mi chiedo cosa posso fare oggi per essere meglio di ieri, e il confronto è con me, non con qualcun altro, proprio per questo scelgo cose in cui non sarò mai il primo e ogni giorno c’è qualcuno che ne sa più di me.

Vengo dal basket da professionista, poi dalle MMA, oggi faccio Muay Thai e K1: discipline in cui il miglioramento è incrementale e il ring non ti dà ragione per sport. Leggo geopolitica, strategia, storia militare, ricerca medica, saggi su temi che non conosco, perché voglio che resti sempre un limite tra me e la facilità di comprensione.

Il mio network è fatto di imprenditori, fighter, medici, operai, commercianti, persone che con il mio mestiere non c’entrano niente e ad oggi sto studiando una lingua nuova, la quarta. Sembrano abitudini scollegate ma in realtà sono tutte la stessa scelta: coltivare l’attrito.

Il motivo per cui così pochi se ne accorgono è che dall’interno non assomiglia a una trappola ma a un periodo in cui le cose vanno bene.

1. Il primo ostacolo è che i segnali che riceviamo vanno tutti nella stessa direzione. Il numero arriva, il manager è contento, i colleghi chiedono come fai. Ogni conferma esterna rafforza l’idea che non ci sia niente da cambiare e nessuno ha interesse a incrinarla, nemmeno chi ti sta intorno e ti vuole bene.
   Il sistema in cui lavoriamo premia la velocità e il risultato non la qualità del pensiero che c’è dietro, quindi chi si ferma a mettere in discussione un metodo che funziona viene visto, nel migliore dei casi, come uno che si complica la vita.

2. Il secondo è che il costo di cambiare è immediato e quello di restare fermi è lontano. Mettere in discussione un metodo significa andare più lenti, sbagliare in modo visibile, spiegare perché non stai seguendo il copione che ha funzionato finora: il prezzo di non farlo arriva anni dopo, quando il contesto cambia e ti trovi con una competenza perfetta per un mondo che non esiste più.
   Chi paga subito e raccoglie dopo ha bisogno di una ragione forte per iniziare, e quando le cose vanno bene quella ragione manca.

3. Il terzo è che la classifica interna è un metro comodo. Ti dice esattamente dove sei, ti dà un traguardo raggiungibile e ti permette di sentirti arrivato. Un metro lungo, come quello di chi quel mestiere lo studia e lo fa da venticinque anni ha l’effetto opposto: ti ricorda ogni giorno quanta strada manca. È scomodo ed è per questo che quasi nessuno lo sceglie.

Il risultato è che ci si accorge della trappola solo quando scatta e a quel punto non è più una scelta.

Il gesto che uso è semplice e lo faccio davanti a qualsiasi problema commerciale, dal deal che si blocca alla proposta da costruire.

• Il primo passo è partire da me. Mi chiedo cosa farei io per risolvere quel problema con quello che so oggi: quasi sempre una soluzione c’è ed è giusto trovarla da solo, perché è il modo in cui allena il giudizio. Se salto questo passaggio e vado subito a copiare, imparo a imitare e non a ragionare.

• Il secondo passo è spostare la soluzione di un livello. Mi chiedo cosa farebbero di eccellente le persone molto più capaci di me, non per ottenere solo la firma ma per dare al cliente un’esperienza così buona da fargli ricordare chi siamo anche dopo, e allo stesso tempo portare il miglior risultato alla mia azienda. Quella domanda ha due vincoli insieme, ed è questo che la rende difficile: non basta vincere, e non basta essere ricordati. Bisogna fare entrambe le cose.

Il confronto produce uno scarto, magari una domanda in più prima di proporre, un interlocutore che non avevo considerato, un modo di raccontare il valore che parte dal loro business e non dal mio prodotto: è lo scarto che mi porto nella trattativa successiva, e che nel tempo cambia il modo in cui lavoro.

Non serve conoscere a memoria i libri di Dixon o di Brock ma serve scegliere con cura chi sono i tuoi riferimenti e usarli come una domanda, non come un manuale: cosa farebbe qui qualcuno che ha visto cento volte questa situazione?

Fuori dal lavoro vale lo stesso principio, con una regola ancora più semplice: scegli almeno una cosa in cui non sei bravo e ci torni ogni giorno. Un allenamento, una lingua, una disciplina in cui c’è sempre qualcuno che ne sa più di te: ti ricorda come ci si sente a non essere il primo, e quella sensazione, portata in una call con un cliente, è quello che ti tiene attento.

Il risultato di tutto questo non si vede in un trimestre: un metro lungo non ti fa chiudere di più il mese prossimo e anzi qualche volta ti fa andare più lento, perché ti spinge a fare una domanda in più dove potresti già proporre.

Quello che cambia è la traiettoria: chi si misura con la classifica interna cresce finché non arriva in cima, poi si ferma. Chi si misura con chi ne sa molto di più e con il se stesso di ieri, non smette di imparare quando vince: quando il contesto cambia, come cambia sempre, quella è l’unica competenza che non invecchia.

Nessuno mi ha mai chiesto di cercare novità ogni mattina e probabilmente nessuno lo farà mai: i manager vogliono il numero ed è giusto così, ma il numero di oggi lo fa ciò che so già fare: quello tra cinque anni lo fa ciò che decido di imparare adesso, quando nessuno me lo chiede e non c’è nessun motivo urgente per farlo.

La trappola della padronanza non scatta quando smetti di essere bravo, scatta quando smetti di avere qualcuno più bravo da guardare.